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    改革创新 焕发组织新活力

    发布时间:2019-06-13   

    ——航天天马薪酬制度改革见成效

     

    日前,航天天马经过连续三年来实施以价值创造为导向的薪酬制度改革,已取得明显成效,形成“坚持价值为导向”和“建立内部市场化运行机制”的改革核心理念。

    2016年航天天马制定了“十三五”发展战略目标和总体思路,对公司发展面临的形势进行准确研判和分析,理清了工作思路,梳理提炼出制约公司发展的“三大危机”,为了适应激烈的市场竞争,破除“三大危机”对公司发展的制约,激发员工工作积极性,实行以价值创造为导向的分配势在必行,航天天马制定“11345”的总体发展思路,按照“11345”推进民用产业发展,围绕机器人、智能装备、增材制造、新材料和商业航天等五大产业发展制定实施了新的薪酬制度体系,强化了员工收入与公司经营业绩挂钩的薪酬模式;全面修订了公司绩效考核制度,将“1+17”简化为“1+7”的薪酬绩效考核体系,进一步强化以价值为导向的考核分配机制,近年来的薪酬绩效考核制度改革取得良好效果。

    改革成效显现  增强组织活力

    一是价值创造理念得到广泛认同。通过改革,公司建立以价值为导向的薪酬分配制度,以价值创造和贡献为分配导向得到职工广泛认可。建立干部能上能下、员工能进能出的机制并贯彻落实,2017年中层干部考核降级1人、免职2人;2018年根据考核结果分别对3名中层干部进行诫勉谈话、对10名中层干部进行提醒谈话。通过持续不断的改革,基于实际绩效价值创造为导向的薪酬分配和绩效考核制度得到员工广泛认可。

    二是工作压力得到层层传递。将部门领导、员工收入与考核结果、经济指标和公司利润完成直接挂钩,部门领导和员工高度重视每月工作任务完成率和绩效考核结果,员工主动要求部门领导公布考核扣分明细,以便改进工作。干部员工普遍对公司发展、经营情况、任务完成、考核结果的关注程度越来越高,氛围越来越浓。

    三是发展动力得到充分释放。建立内部市场化考核机制,强化管理方式、价值创造、员工思想与市场接轨,激发了干部员工工作的积极性和主动性,各生产制造车间主动降低成本的意识不断增强,主动采取减少或兼职的方式压缩辅管人员,组织活力得到不断增强。

    四是人才引进有了机制保障。全新的薪酬制度体系建立,为人才引进提供了机制保障,不断推进公司人才发展战略落地实施,拓宽人才引进渠道。通过薪酬绩效制度改革,建立市场化的协议工资制度,为高端人才引进提供了条件,2018年以来,公司已引进博士9名,硕士39名,技能人员主动要求提升自身素质的氛围越来越浓,为公司人才强企战略提供了人才保障。

    五是特色企业文化焕发了新活力。通过推进薪酬制度的改革,梳理和提炼了企业文化,并在公司内部进行广泛的宣传,将企业文化建设与各部门绩效工资挂钩考核,进一步选树身边典型,大力弘扬“劳模精神”“工匠精神”,挖掘培养更多的各层级劳模和工匠,总结提炼形成天马特色劳模和工匠文化,进一步增强了企业文化建设中的阵地意识,加强了思想政治保障。广大干部员工自觉接受新的制度,并将价值创造为导向的企业文化内化于心、外化于行,真正做到引领和支撑公司发展。

    推行管理改革  应对内外部环境要求

    应对外部激烈竞争环境的需要。国有企业改革的步伐加速,旨在推动国有企业建立内部管理人员能上能下,员工能进能出,收入能增能减的市场化内部机制,明确国有企业改革的市场化方向。将国企推向市场,倒逼国企主动迎接市场化地竞争,从而提升经营效率。新形势下装备建设从“抢盘子上型号”向基本型系列化发展转变,分工界限模糊,逐步走向跨界融合、通用化。面对民营企业灵活的机制、先进的管理、低廉的成本,给航天天马市场带来了极大的冲击。

    破除内部危机的必然需要。岗位工资在执行中有固定发放现象,薪酬激励性整体不强,考核关键指标设置不合理,岗位设置和定岗定编不准确,生产考核工人薪酬基本与工时挂钩,与质量、成本等指标关联小;制造部管理、辅助人员的岗位工资与部门的工时完成率和计划任务完成率挂钩,各职能管理部门人员的岗位工资与公司的综合计划完成率和部门的工作计划完成率挂钩,岗位工资全额发放,造成员工薪酬基本固定发放,实际浮动小。人均实际考核浮动工资不到工资总额的13%。考核关键指标不合理,考核相对较粗放。航天天马到部门、部门到个人的考核分解体系没有完全建立起来,部门内部考核模糊,部门负责人对员工的考核简单,没有明确科学的考核办法,年终奖和考核关联度也不大,激励性较弱。

    推进管理改革  完善制度体系

    2019年初,为适应新形势新发展的需要,航天天马通过薪酬绩效改革,建立以成本管控为牵引的成本中心管理模式和事业部制运营管理模式。将“1+17” 简化为“1+7”的薪酬绩效考核体系,进一步强化以价值为导向的考核分配机制。深化落实了集团公司基于实际绩效有关要求,加大绩效工资考核挂钩力度,员工绩效工资占比达到64%,中层干部79%。“这个月咱们的工资绩效收入已开始与公司经营业绩绩效考核直接挂钩,因公司总体经营绩效的影响,管理部门的工资绩效本月实际拿公司总体绩效的70%”,这是航天天马管理部门2019年5月份的工资绩效收入,因公司4月份经营任务完成情况的影响,本月工资绩效直接与公司经营业绩直接挂钩,改变了过去只要部门工作计划考核完成,公司经营业绩考核未达到考核目标要求不受影响的局面。

    持续推进管理改革。为全力推动公司转型升级战略落地生根,推行事业部制运营模式。构建“11234”的总体架构,即一个研究所、一个研发中心、两个分公司、三个事业部和四个平台。构建内部市场化协作体系,提高部门成本管控能力与价值创造能力。建立经济指标、任务指标、创新驱动、人才队伍建设等指标体系为导向的绩效考核体系,全面推行部门工资总额与部门价值创造和成本管理挂钩考核工作,不断强化主体责任。

    建立以价值为导向的全新薪酬制度体系。建立了年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、提成工资制、工时工资制和协议工资制6种工资分配制度,实行了公司经营业绩与部门绩效挂钩,员工绩效与部门价值创造密切挂钩,同时还与部门质量、进度、成本、人才培养等工作挂钩的考核方式。从管理职系、技术职系、营销职系、职能职系、辅助职系和生产职系6大职系搭建员工成长通道。每一个岗位设置了13-15级员工成长通道,并采取积分制搭建了员工成长通道。

    完善相关绩效考核制度体系。为提升公司逐级成本管控和价值创造能力,制定了相关一级制度3个、二级制度9个。并新增了绩效考核实施细则、项目工资管理办法、内部协作管理办法等4个考核制度,修订公司薪酬管理办法、绩效考核管理办法等8个考核制度。

    建立内部市场化协作体系。为适应新形势新发展的需要,公司建立了内部市场化协作体系,提高了部门成本管控能力与价值创造能力,全面推行部门工资总额与部门价值创造和成本管理挂钩考核工作,建立了14类65项监控考核指标,将原来“1+17”的薪酬绩效考核制度修订为一个考核办法,进一步简化了考核程序,将考核指标与公司时序进度经济指标和完成利润挂钩,使各项考核与公司经营情况更加贴合,使绩效考核与市场更加贴近,加快了与市场的接轨步伐,释放了发展力量,加大了公司发展后劲。职工收入与公司经济指标、利润完成时序进度紧密挂钩,完善了职工收入能增能减的机制。

    下发执行配套制度。为更好地引进各类人才,公司在薪酬绩效制度改革的基础上,下发了以“聚才工程”实施方案为主的十三个管理配套制度,包括大学生安家费管理办法、购房奖励管理办法、新参加工作大学生薪酬分配管理办法、人才接力工程管理办法、后备人才选拔及培养工程管理办法、技术等级晋升管理办法、专业技术职务评聘管理办法、技能等级晋升管理办法等,建立领导联系人才制度等。通过这一系列制度的下发,修订完善了人力资源管理工作考核办法,推进了“人才接力工程”、“青年助理”、专业技术职务评审改革等工作,拓宽了人才成长通道,人才队伍结构持续优化。

    目前,航天天马坚持价值为导向和建立内部市场化运行机制的改革正在有效向纵深推进,实现了航天天马运营模式与市场挂钩,后续将加大航天天马各业务部门与市场接轨的力度与深度,通过政策牵引、制度规范逐步实现各业务单元的发展壮大。

    (刘玉国)